Cuatro inhibidores de la innovación en la nube

Si la gran mayoría de líderes de negocio están de acuerdo en que sus negocios deben transformarse digitalmente para sobrevivir, ¿por qué no están revolucionando sus motores de innovación para llegar al futuro más rápido que sus competidores? En realidad, los departamentos de negocios y TI están en un acto de equilibrio, en la frontera de los mundos nuevo y viejo. En el viejo mundo, los empleados trabajan en sus computadoras y escritorios, los canales de ventas son principalmente indirectos, las empresas y cadenas de proveedores utilizan un montón de formularios en papel y herramientas sin conexión y el marketing consiste de avisos en televisión, radio y medios impresos.

En el nuevo mundo, TI crea aplicaciones de productividad móvil para los empleados, y la automatización es generalizada e integrada.

Las fábricas y cadenas de proveedores están conectadas e instrumentadas en detalle para optimizar la calidad y minimizar el trabajo en progreso, las ventas y la entrega están conectadas directamente al usuario final, los productos se conectan constantemente con su proveedor y cada voz de cliente puede ser escuchada instantáneamente alrededor del mundo en las redes sociales. TI ya no es solamente un centro de soporte a empleados. La tecnología se ha vuelto el negocio. Conforme trabajamos en las transformaciones digitales para las empresas más grandes del mundo, emergen cuatros patrones comunes de bloqueo de innovación: cultura, conocimiento, organización y riesgo.

Cultura

Es el conjunto de principios de operación y acuerdos en una organización. Es difícil mantener una cultura consistente a través de una organización. Toma tiempo construir o cambiar una cultura, y la cultura es muy fácil de destruir. Muchas organizaciones carecen de principios enfocados o han crecido a través de la compra, y tienen una cultura de «tribus en conflicto» que vuelve disfuncionales partes del negocio. La cultura inicia con el CEO y será reflejada en las nuevas contrataciones y ascensos, además de en como manejan los incentivos, metas y tomas de decisión a lo largo de la organización. Tomas de decisiones lentas y centralizadas, baja confianza y ciclos de retroalimentación no efectivos hunden muchas transformaciones de empresas. Jeff Bezos creó una cultura alrededor de principios de liderazgo y prácticas de retroalimentación del cliente en Amazon. Esta cultura ha escalado en una empresa global grande, diversa y de rápido crecimiento. Reed Hastings optimizó Netflix para obtener una gran agilidad al enfocarse en un solo producto, centralizando el equipo y usando una cultura de mucha confianza, libertad y responsabilidad para crear una ventaja sostenible difícil de copiar.

Organización

Es el obstáculo más importante a superar en su viaje a la transformación digital. Las organizaciones líderes han cambiado de equipos de proyecto a equipos de producto. Este es un cambio crítico que refleja la nueva realidad del negocio: los productos deben evolucionar continuamente para mantenerse relevantes. El trabajo de un equipo de desarrollo es el ser responsable de la mejora continua de su producto. No existe una razón técnica por la cual los servicios de software no puedan ser actualizados varias veces al día, pero toma mucho tiempo para organizaciones que entregan productos desde equipos de desarrollo a equipos de operaciones. DevOps es un modelo organizacional donde los equipos de producto desarrollan, despliegan y están de turno para sus servicios. El CTO de Amazon, Werner Vogels publicó un artículo en 2006 llamando a esto «ejecutar lo que escribes». Existe una separación entre la organización del negocio y la del desarrollo que no está presente en Amazon o Netflix. Cada equipo en Amazon Web Services (AWS) es dueño de su propia hoja de ruta, desarrolla su propio servicio y lo opera. Se les da un número de personas, presupuesto y metas de crecimiento, y ellos operan como una unidad relativamente autónoma. Estos equipos son pequeños, «equipos de dos pizzas» en ubicaciones contiguas. Grupos de equipos con relación cercana reportan a un gerente general, que posee la hoja de ruta de productos, desarrollos y operaciones combinados, asigna recursos y crea nuevos equipos conforme se necesitan.

Riesgo

Es casi siempre citado como una razón por la que se bloquea la innovación. Cuando investigamos más para entender como la aversión al riesgo impacta en la toma de decisiones, vemos la junta de directores actuando como el principal conductor para la tolerancia al riesgo y perfil de cumplimiento de una compañía. Las juntas proporcionan la visión general financiera del CFO y representan los intereses de los inversionistas en capitalización e inversión. Uno de los principales riesgos que un negocio enfrenta es el perder una ventaja competitiva debido a la falta de innovación, pero la estrategia de innovación a largo plazo de muchos negocios es casi siempre bloqueada por la aversión a riesgos en el corto plazo. Las juntas usualmente están estructuradas en varios comités con diferentes preocupaciones y perfiles de riesgo.